Wzmacnianie efektywności szkoleń sprzedażowych

Wzmacnianie efektywności szkoleń

• 17 Maj 2016
• Autor: Łukasz Pigoń
• Kategoria: Nowe trendy w szkoleniach
• 0 Komentarzy

Dzisiejsze standardy funkcjonowania organizacji na rynkach światowych i polskich wymagają od przedsiębiorców ciągłych inwestycji w rozwój kompetencji swoich pracowników. Organizacja chcąca przyciągnąć najlepszą kadrę, w swojej ofercie powinna posiadać pakiet szkoleń rozwojowych. Nie mając odpowiedniej kadry dostępnej na rynku, jednym z kierunków jest szkolenie . Z drugiej jednak strony cały czas pozostaje kwestia inwestycji poniesionych na szkolenia oraz liczenia zwrotu z poniesionych inwestycji. W części organizacji zauważa się trend, w którym dominuje przekonanie o braku sensowności inwestycji w szkolenia, niemniej te same organizacje cały czas inwestują w szkolenia celem utrzymania standardów rynkowych. Sytuacja ta jest niebezpieczna dla wszystkich stron uczestniczących w procesie szkoleniowym:

Dla osób zamawiających szkolenie wiąże się to z wydatkami sporych kwot oraz z dodatkowymi aktywnościami wewnątrz organizacji co do, których sensowności nie wszyscy są przekonani.
Dla firm szkoleniowych skutkuje to ewentualnym brakiem odpowiedniej atencji ze strony potencjalnego klienta.
Dla uczestników szkolenia, może spowodować nieodpowiednie dobranie tematyki co do oczekiwań.

Patrząc oczami osób, które nie są przekonane co do szkoleń, wprowadzanie do tego i tak już skomplikowanego procesu, dodatkowego elementu jakim jest ocena efektywności szkoleń, możemy pogłębić proces oddalania tematyki warsztatów od rzeczywistych potrzeb rozwojowych. Praca ta jest próbą, zaproponowania innego podejścia: być może kluczem do tego żeby zwiększać efektywność szkoleń nie jest koncentracja na procesie oceny samych efektów, lecz koncentracja na holistycznym wspieraniu wewnątrz organizacji, zmian zapoczątkowanych na szkoleniu. Nie należy zaprzestać oceny efektów samych szkoleń, lecz zacząć od zdefiniowania obszaru zmian, które chcemy wdrożyć w organizacji, a proces szkoleniowy wpisać w te zmiany jako narzędzie, którego efekty należy wzmacniać na wszystkich poziomach organizacji, tak aby osiągać zakładane cele.

Przegląd dostępnych metod oceny efektywności szkoleń sprzedażowych

Teoria Kirkpatricka

Donald L. Kirkpatrick w roku 1994 w wyniku swoich dotychczasowych prac , artykułów pisanych na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych ubiegłego wieku czy badań prowadzonych w 1978 roku , napisał książkę która stała się jedną z podstawowych pozycji do oceny efektywności szkoleń. Teoria, która stworzył Kirkpatrick bazuje na ocenie efektów szkolenia na czterech poziomach, należą do nich :

Pierwszy poziom – poziom reakcji. Na tym poziomie bada się jak sami uczestnicy oceniają szkolenie. Praktyka pokazuje że badanie to przeprowadza się tuż po szkoleniu i zazwyczaj jest ono w formie ankiety ewaluacyjnej. Ankieta w zależności od tematyki szkolenia czy też firmy prowadzącej szkolenie, ma różny kształt i formę. Zawiera pytania zamknięte, otwarte, oceny bywają w skalach od 1-5 czy też w skali procentowej. Ocenie podlega zazwyczaj tematyka szkolenia, praca osoby prowadzącej szkolenie, podręcznik, sposób przekazywania wiedzy, a nawet aspekty zakwaterowania itp./br>

Drugi poziom – poziom uczenia się. Na tym poziomie bada się jaki poziom wiedzy uczestnicy w ramach szkolenia przyswoili. Ocenia się przyrost wiedzy każdego z uczestników, czasem ocenia się przyrost umiejętności. Za pomocą testów wiedzy dla każdego uczestnika porównuje się poziom wiedzy przed szkoleniem i poziom wiedzy po szkoleniu. Umiejętności można sprawdzić za pomocą zaaranżowanych sytuacji np. Rozmowa z podwładny, rozmowa handlowa. Również jak w przypadku wiedzy, porównuje się poziom z przed szkolenia z poziomem po szkoleniu.

Trzeci poziom – poziom zachowania. Ocenia się czy uczestnicy stosują w praktyce nabytą wiedzę i umiejętności. Zazwyczaj ocenia się za pomocą specjalnych Arkuszów obserwacyjnych, które wypełniają bezpośredni przełożeni podczas pracy osób obserwowanych, lub też osoby z firmy zewnętrznej. Jest to forma audytu oceniająca transfer wiedzy na poziom codziennej pracy każdego z uczestników.

Czwarty poziom – poziom wyników. Ocenia się w jaki sposób przełożenie wiedzy i działań każdego z uczestników szkolenia, wpływa na zmianę kluczowych mierników efektywności przedsiębiorstwa. Zazwyczaj ocenia się na podstawie wcześniej ustalonych Kluczowych Wskaźników Efektywności, porównuje się je przed szkoleniem z wynikami osiąganymi po szkoleniu.

Sam Kirkpatrick w swojej książce wskazuje na ograniczoną możliwość wpływania w każdej sytuacji na organizację, nawet jeśli poziom zapewnionego kształcenia jest wysoki. Wskazuje on bariery, które mogą zablokować pojawianie się pozytywnych zmian w organizacji nawet jeśli proces kształcenia przeprowadzony został wzorcowo.

Teoria Jacka Phillipsa – Pomiar ROI w szkoleniach sprzedażowych

Rozwijając teorię Kirkpatricka, J.J. Philips rozwinął model i dodał piąty poziom. Twierdząc że nie da się zarządzać dziedziną, której nie da się zmierzyć zaproponował pięciopoziomowy model obejmujący działania mające na celu wycenę inwestycji w kapitał ludzki. Na piątym poziomie wylicza ROI ( Return on Investment) zysk z inwestycji poniesionej na szkolenie.
Pełny model Philipsa zakłada następujące kroki
Planowanie – określenie celów projektu oraz wykorzystanie jego wyników w organizacji. Określa się terminy realizacji zadań w projekcie. Gromadzenie danych – w oparciu o informacje zbierane na każdym z czterech etapów oceny efektywności szkolenia: poziom reakcji, poziom uczenia się, poziom zachowania, poziom wyników.
Izolowanie, analiza danych – jaka część korzyści została osiągnięta dzięki programowi, jaki są całościowe koszty programu.
ROI- na podstawie danych uzyskany na etapie izolowania i analizy obliczenie zwrotu inwestycji wg wzoru:
(Korzyści ze szkolenia netto : Koszty programu )X100
Raport dla kierownictwa – przekazywanie informacji dla kierownictwa i osób zainteresowanych wynikami, jakie uzyskaliśmy dzięki zastosowanej metodzie oraz przekazanie osobom decyzyjnym informacji zwrotnej zawierającej wnioski z przeprowadzonego programu .
Niemniej przy zastosowaniu metody Philipsa, oceniając efektywność szkolenia, trzeba wziąć pod uwagę fakt iż nie tylko same wyniki finansowe pokazują efekt jaki osiągnęliśmy. Warto również prezentować inne zdarzenia, które miały miejsce w tym samy czasie w organizacji, aby zarząd mógł przyjąć i ocenić na ile inne czynniki dodatkowe miały wpływ na końcowy efekt . Kolejny aspekt zastosowania metody Philipsa, to na ile zewnętrzny dostawca szkoleń, jest w stanie uzyskać informacje odnośnie przychodów czy zysków w danym okresie, co przy np. szkoleniach ze sprzedaży staje się niezbędne do wyliczeń.

Klasyczna metoda badań potrzeb szkoleniowych

Wpierwszej kolejności proces badania potrzeb szkoleniowych w organizacji powinien uwzględniać, misje i strategie firmy oraz charakter prowadzonej działalności . Następnym krokiem jest analiza potrzeb szkoleniowych zbieranych w organizacji. Większość firm szkoleniowych bada potrzeby w najbardziej rozpowszechniony sposób, a mianowicie za pomocą przeprowadzonych wywiadów na różnych poziomach decyzyjności w organizacji. Potrzeby szkoleniowe można również badać na podstawie testów, obserwacji Obszary, które powinniśmy brać pod uwagę podczas identyfikowania potrzeb szkoleniowych to: Organizacja, Ludzie, Środowisko . Praktyka pokazuje że ze względów czasowych oraz kosztowych zarówno firmy szkoleniowe jak i klienci decydują się na niewielką liczbę wywiadów. Najczęściej wywiad jest przeprowadzany z osobą, która przeanalizowała oferty spływające z rynku i jest władna podjąć decyzję o wyborze dostawcy szkolenia. Pytania dotyczą odbiorców szkolenia – kto jest grupą docelową oraz jakie ta grupa posiada potrzeby szkoleniowe. Na tej podstawie jest przygotowywany zarys programu szkolenia. Mając podstawowy obraz odbiorców i celów szkolenia, przygotowywane są narzędzia i metody, które zostaną zastosowane podczas szkolenia i dzięki, którym nastąpi przyrost wiedzy i umiejętności uczestników szkolenia.
Wywiady na różnych poziomach organizacji
Celem zwiększenia efektywności przygotowywanego programu szkoleniowego, warto przeprowadzić wywiady na różnych poziomach organizacji. Wywiad taki powinien być przygotowany przez firmę szkoleniową. Zawartość powinna być przemyślana i zazwyczaj obejmuje informacje o tym z kim przeprowadzamy wywiad, jaka jest zależność służbowa pomiędzy odbiorcami szkolenia a osobą pytaną. Merytorycznie zawiera informacje jakie zagadnienia ma szkolenie poruszać, jakie cele mają zrealizować uczestnicy szkolenia podczas warsztatów, jakie są planowane efekty w dłuższej perspektywie czasu oraz w jaki sposób będzie mierzona efektywność szkoleń i w jakim czasie. Poziomy w organizacji na jakich przeprowadza się takie wywiady obejmują:

Efektem przeprowadzonych wywiadów ma być lista zadań merytorycznych do zrealizowania na szkoleniu oraz zakres kompetencji wymagających praktycznego przećwiczenia podczas szkolenia.
Przeprowadzenie wywiadu z przynajmniej jedną osoba z każdego działu, firmie szkoleniowej pozwala na stworzenie szerszej perspektywy, dzięki której obszar objęty szkoleniem ma szanse być bardziej dostosowany do potrzeb organizacji. Niemniej może zdarzyć się, że po stworzeniu zagregowanego raportu powstałego z zebranych wyników, oczekiwania są tak odległe od siebie w zależności od działu, w którym wywiad został przeprowadzony, iż niemożliwym jest zawarcie podczas kliku dni szkolenia wiedzy oraz ćwiczeń praktycznych odpowiadających zebranym oczekiwaniom. Zleceniobiorca staje wtedy przed bardzo trudnym zadaniem w jaki sposób zawrzeć wszystkie zagadnienia ze świadomością ograniczeń czasowych, lub w jaki sposób ograniczyć ilość materiału nie narażając się tym samym na ewentualne zastrzeżenie wypływające z poszczególnych działów organizacji.
Wywiady z uczestnikami
Celem zbierania informacji od uczestników szkolenia, jest określenie poziomu posiadanej wiedzy oraz ich oczekiwań względem proponowanego programu szkolenia. Rzeczywistość pokazuje, że bezpośrednie przeprowadzenie wywiadów z uczestnikami jest wyzywaniem logistycznym. Przyczyną są często obiektywne trudności takie jak zmianowy system pracy, duża ilość uczestników do badania czy odległości dzielące uczestników (np. Handlowcy). Rozwiązaniem może być wypełnienie ankiety w formie elektronicznej, czy też zaangażowanie w wypełnianie takich ankiet bezpośrednich przełożonych.
Zakres objęty ankietą wypełnianą przez uczestników można sprowadzić do pięciu obszarów:

Efektem zebranych informacji w formie ankiety, ma być zagregowany raport pokazujący jakie są oczekiwania uczestników, jak się mają do aktualnego stanu wiedzy oraz w jaki sposób korelują bądź nie z zaproponowanym programem szkolenia. Zakończenie procesu badania potrzeb szkoleniowych uczestników, kończy się na sali szkoleniowej, gdzie trener prowadzący szkolenie zbiera indywidualne oczekiwania każdego uczestnika na dane warsztaty. Jest to kompetencja, która powinien posiadać prowadzący, efekty szkolenia zależą również od zakończenia procesu analizy potrzeb .